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    中级工商管理专业知识与实务:生产与业务管理(1)

    作者:佚名    文章来源:互联网    点击数:    更新时间:2009/9/17
    一、现代生产与业务管理的特征 
    需掌握: 
    现代生产与业务管理的特征: 
    1. 管理范围扩展了,因为把研发、制定生产战略以及售后服务等活动都纳入生产业务管理, 
    2. 管理难度加大,因为多品种、小批量成为生产业务类型的主流,相应地对这种生产类型的组织、计划、控制等工作难度很大; 
    3. 生产与业务方式不断革新; 
    4. 以计算机为代表的先进管理技术被广泛采用。 
       一般了解:现代生产与业务管理的趋势: 
    购销方式趋向于无纸化的电子化(B TO B); 
        高智能的生产控制程序和柔性生产体系渐广; 
        零库存管理趋势明显; 
        质量控制趋于自动化。 

    二、生产与业务系统设置 

    需掌握:  
    不同生产类型及对生产管理的影响:见P101页表4-2-1。其中,不同生产类型主要指大批量生产、成批生产和单件小批生产。这些类型在成本方面从低到高、在生产设备方面从专用化到通用化、在产品设计方面从高标准化到低标准化、在生产控制方面从易到难、在经济效益方面从好到差等等。请记忆不同类型所举的典型行业的例子。 
    三、生产能力的确定 
    广义生产能力:指技术能力和管理能力的综合。(熟悉) 
    狭义生产能力:企业在一定的生产组织技术条件下,在一定时期内,全部生产性固定资产(指计划期内用于生产的全部机器设备的数量,厂房和其他生产用建筑面积,不包括已报废的、不配套的、封存待调的设备和企业备用的设备,也不包括一切非生产用的房屋面积和场地)所能生产某种产品的最大数量或所能加工处理某种原材料的最大数量。 
    影响企业生产能力的因素:固定资产数量、固定资产的工作时间、固定资产的生产效率(常用指标有单位机器设备的产量定额、单位产品的台时定额、单位时间、单位面积的产量定额或产品生产面积占用额)。这三个因素也是进行生产能力核算的基础,所以一定要注意与此相关的计算题,比如,固定资产数量的计算、工作时间的计算、生产效率的计算或三者综合起来的生产能力的计算。 
    注意:生产单一品种产品的企业的生产能力计算公式如下: 
    生产能力=设备台数×单位设备的有效工作时间×单位设备单位时间产量定额 
    或:生产能力=设备台数×单位设备的有效工作时间÷单位产品台时定额 
    式中:单位设备用效工作时间=全年制度工作时间×每日工作小时—计划检修时间 
    例1.已知其设备组有机器20台,每台机器一个工作日的有效工作时间是15小时,每台机器每小时生产60件产品,该企业只生产一种产品,求该设备组一个工作日的生产能力是多少? 
       解;60件/小时 × 15小时 × 20台 = 18000件 
    例2.某车间单一生产某产品,车间内共有车床10台,全年有效工作时208天,单班制,每班工作8小时,设备计划修理时间占有效工作时间的10%,单位产品的台时定额0.5,则该设备组的生产能力为( )个单位。 
    A.29952 
    B. 30082 
    C.28765 
    D.28800 
    解:208×8×(1—10%)÷0.5=29952个 
    所以,答案选A。四、生产过程的空间组织 
    生产单位的空间布置(或设计)的三种方法及其各自的特点和优缺点: 
    工艺专业化方法:生产工艺性质的不同来设置车间、工段或班组; 
    对象专业化方法:在工厂内部设置一系列能单独出产不同产品的产品中心; 
    定位布置:让产品固定在某一地点,把所需的工具、设备和技术工人送到那里从事相应的作业。如船舶、飞机的制造等。 
    这三种方法的特点和优缺点见书上P102-103 
    五、现代生产管理方式 
    准时生产方式的目标及基本方法: 
         目标:彻底消除无效劳动和浪费,高效地生产100%优良产品,在需要的时间、按需要的数量、生产所需要的工件。 
      准时生产方式的核心是适时适量生产,为此,采取的基本方法有: 
    生产同步化:即各工序间不设仓库,各工序几乎平行进行。 
    生产均衡化:即总装配线均衡使用种零部件混合生产各产品。 
    看板管理:下道工序通过看板向上道工序传递所需零件信息,通过控制看板数量还可控制在制品数量,实现适时适量生产。 
    需熟悉: 
    看板管理中看板的类别、内容及作用: 
    移动看板:在上道工序的出口处与下道工序的入口处间往返运动,通常包括零件号、看板号、供、需方工作地号等信息; 
    生产看板:在工作地的出口处之间往返运动,通常包括要生产的零件号、看板号、供需方工作地号、所需物料清单、所需工具等信息。 
        MRP发展的三个阶段及其主要区别: 
    制造资源计划的三阶段: 
    初期的MRP,根据产品的层次结构和期量标准,倒推出各部件的投入进度和外购日程. 

        成功实施MRPII的三个前提条件:必须获得各层次管理人员的全力支持,对全体职工进行教育,关键在于纪律、教育、理解和沟通。 

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