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    中外运:财务e化打造透明“钱袋子”

    作者:佚名    文章来源:互联网    点击数:    更新时间:2009/9/19
      当管理软件在中外运真正成为集团高层重新梳理企业的工具时,这种从头到脚的系统部署,让人们感觉到一种强化总部管理的气息。打破“诸侯割据”的管理壁垒,赋予了中外运集团管控系统建设新的使命。 
      目前,把信息化作为辅助管理和运营的有力手段,已经成为中国外运股份有限公司(以下简称“中外运”)的核心竞争力之一,成为支撑企业业务战略发展的基础。信息化不仅是梳理企业的工具,更像是核燃料,为中外运这艘“航母”注入了无限动力! 
      “不可能完成的任务” 
      财务系统整合,让财务透明化,就好比是总部收走了分公司的“钱袋子”!  
      直到今天,曾经参与中外运财务信息系统整合的技术人员仍然认为,在不到一年时间内完成像中外运这样的大型企业的系统整合,是一件“不可能完成的任务”。 
      2003年6月初,“非典”刚刚结束,中外运总部派出的财务系统整合项目小组就出现在山东公司。项目组除了带来总部和IT厂商的财务系统整合专家外,还带来了总部的一个“死命令”——必须在2003年结束之前完成中外运全国范围的财务系统整合。 
      实际上,这次财务系统整合源自2002年中外运在香港的成功上市。出于集团管控的需要,以及上市后财务信息披露的要求,中外运首先从沿海的10家省市公司开始进行财务系统整合。这10家省市公司(230家分公司)集中了中外运大部分的业务量,300多个业务点,资金也都分散在这300多个独立核算单位中。因为2003年上半年正值“非典”,项目的进展并没有预期那么顺利。到2003年夏天,才整合了不到40家,离年底完成的目标还有很大差距。 
      作为中外运业务板块中重要的一部分,山东公司的财务系统整合项目如果进展顺利,对全局的成败必定有着积极的影响。但是,整合面临的困难也非常之大。 
      当时担任山东公司项目组组长的山东公司副总经理李建新回忆说:“整合之前我们各个分公司都有自己的财务系统,如果用总部统一的财务系统进行整合,首先需要克服的就是使用习惯上的不适应。此外,新系统要求业务与财务的高度整合,财务系统整合,就必然导致业务的变化,很多业务系统也要随之进行改造。而这些工作都必须在半年之内完成,困难可想而知! 
      李建新提到的其实只是困难的一个方面,对于中外运总部来说,还面临着更大的困难。长期以来,由于分公司有着各自独立的财务系统,或多或少在一些分公司形成了利益黑洞!安莆裣低痴,让财务透明化,就好比是总部收走了分公司的‘钱袋子’,有些分公司反对得很厉害!敝型庠瞬莆褡芗嗔鹾檐咚。 
      对于中外运总部要求2003年底完成财务系统整合这道“死命令”,就连当时作为项目实施合作伙伴参与整合的技术人员都认为,这是近乎疯狂的举动。半年时间完成这样一个庞大而复杂的整合项目,实在有点不可思议。  
      态度决定一切 
      那半年天天加班加点,每天都有例会,必须把当天出现的问题解决掉。 
      面对将近180家还没有整合完成的分公司和种种反对意见,公司管理层的态度却很坚决。为此,中外运在2003年夏天形势最严峻的时候召开分公司老总的电话会议!叭妹扛龇止镜睦献鼙硖,你们能不能够上,什么时候上,不能上的原因是什么?”中外运信息总监刘闽生介绍说,从系统分析,到试点单位的实施,所有围绕集团管控的IT系统,其预算全部由总部承担。由于钱的出口来自总部,因此各地分公司在系统建设过程中充当的仅仅是一个配合的角色。他们即便有各种理由,但最终只能是配合的好与不好,而不能从根本上去改变整个集团系统建设的方向。 
      自此以后,中外运的财务系统正式大规模地展开了。刘闽生告诉记者,财务系统实施难度非常大。中外运的财务系统要涉及到不同的业务,例如空运、海运、货运等,业务系统不同。为了将这些业务系统与财务系统对接,需要对业务系统进行改造。与此同时,总部还要和下面的160个系统连接,进而保证业务数据处理成财务数据,生成单据。 
      “我们下面一家三级公司一个月就可以产生9000票的业务单子,而浙江很多三级公司一个月甚至有几万票的单子。原来分公司自己的财务系统和业务系统已经很好地对接了,自动化程度很高。现在一下子要把分公司的财务系统和总部对接,每个分公司都需要做大量的接口!绷趺錾,“一方面技术困难很大,另一方面时间也非常紧迫! 
      不仅总公司的困难大,下属公司也是如此。当时负责山东公司项目的山东公司副总经理李建新介绍,山东公司之前已经在使用一套财务软件,此番统一更换总部制定的财务系统,不仅面临着财务部门岗位职责的重新划分,还必须解决员工操作习惯的问题。并且,不仅要按时完成系统的上线任务,同时还要保证生产的正常进行。 
      李建新说:“那半年期间,我们非常艰苦,天天加班加点,每天都有例会,必须把当天出现的问题解决掉!蔽,山东公司专门成立了领导小组,下面各个子公司的一把手亲自负责实施工作!拔颐鞘紫妊≡窀鞲鲆滴竦牡湫桶蹇槔瓷舷,并非一下子全部实施!崩罱ㄐ虏钩渌,山东公司先选取业务线比较单一、清晰的子公司来试验。一期上线成功后再选择业务规模比较大、综合性业务的子公司进行二期上线,最后是业务规模比较小的子公司。 
      正是由于当时中外运高层对财务整合态度的坚决,中外运最终在2003年底按时完成了财务整合目标。 
      集团管控凸现成效 
      作为大型企业,财务数据的透明程度反映了企业内部资源的整合状况!  
      “信息化首先是解决内部的资源整合和内部的集中化管理。信息化手段是支撑业务发展的一条腿,信息化的水平直接体现了企业的竞争力!敝型庠诵畔⒆芗嗔趺錾,通过2003年财务系统的整合,让中外运认识到利用IT技术使企业的信息、内部资源得到有效的整合,也尝到了信息化带来的甜头。目前整个中外运集团公司全部使用财务软件系统,利用内部专线统一在网上做账,财务数据实时监管,总部可以清楚地看到下面分公司的具体财务状况。通过使用统一的财务系统,相比以前,提供的财务信息更加丰富了,企业可以利用这些数据对市场、客户、销售、成本等内容进行分析、预测。同时在进行财务系统整合的过程中,对企业的业务也进行了一次梳理。 
      同时,财务系统的整合还使中外运财务流程更加符合标准的会计流程。财务信息更加透明,增强了集团的管控能力。由于资金信息透明,总部可以把下面闲置的资金统一汇总,提高了资金的使用效率。原来每个分公司都会占用一些资金,而现在只需留一部分资金在下面确保业务的运转。多余的闲置资金由总部统一支配、统一使用,闲置资金得以更好地利用。中外运财务总监刘洪苓这样评价道:“通过财务系统的整合,每年的财务报表的质量及透明度有了保证,我也可以放心、踏实地签字了!庇捎诓莆裣低澈鸵滴裣低澈芎玫亟岷显谝黄,通过财务数据可以很好地反映业务的情况,有利于分析业务、促进业务的发展。中外运上市,更利于财务数据的披露。作为一个大型企业,财务数据的透明程度也反映了企业内部资源的整合状况。 
      此外,总部对财务系统还进行了一些二次开发。据刘洪苓介绍,总部根据自己的需求,做了很多财务决策支持系统。以前中外运的资金是分散在下面的,一年收几次利润。但是下面的分公司很多,有几百家,每个分公司都有自己的存款。刘洪苓这样形容道:“每个分公司都有一个小水池,如果把这些小水池汇总到一个大湖中,统一管理的话,将会产生非常大的规模效益! 
      于是,中外运根据每个分公司的业务量,给分公司下配额。例如,下面的三级公司的额度是50万元,如果其存款超过了规定额度,钱就会自动跳到上一级公司去,这样逐层递推,从而有效避免了闲置资金滞留在下面,提高了资金的使用率及其质量。一开始分公司十分反对,如何有效地说服他们,资金额度规定多少是合适的呢?刘洪苓介绍说:“通过财务系统可以实时观察到每天分公司的资金余额,会产生一个资金散点图,根据这个图表,总部给每个分公司规定一个科学的余额,这样做很有说服力!贝送,分公司也可以用这些营业的数据作为考核子公司的要素。 
      期待明天 
      借助信息化的强力风帆,中外运能够走得更远。 
      其实早在财务系统整合之前的2000年,中外运在整合空运公司A股上市之时,就已迈出了信息化整合的第一步。当时,为了满足空运业务的需要,开发建设了中外运空运信息网络系统。后来还相继实施了船代系统和货代系统?梢运,信息化成为中外运实施业务整合、建立集中化管理的重要手段。而每一次的信息化革命,也是中外运思想升级换代的过程。据悉,中外运在未来还要进行物流系统的整合,逐步加强信息化建设,实现自己做大做强的目标。 
      中外运是目前中国最大的国际货运代理企业、最大的快递服务企业、中国第三大远洋运输公司、第二大船务代理企业。近几年中外运每年营业额增幅近30%,截至2006年底,中外运总资产达159.5亿元人民币,净资产达75.1亿元人民币。相信借助信息化的强力风帆,中外运能够走得更远。


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